產(chǎn)品價(jià)格，在現實(shí)商業(yè)世界中是一個(gè)極為重要且敏感的因素。公司之間如果相互合作，一起將價(jià)格維持在高位，通常是符合各家公司發(fā)展利益的一種做法，但是在我國磨料磨具行業(yè)為什么很多公司都紛紛選擇發(fā)動(dòng)“價(jià)格戰”？公司選擇“價(jià)格戰”的原因和目的又是什么？其中的規律又是什么？

在我上小學(xué)時(shí)，常有人在操場(chǎng)上打架。想要預測何時(shí)打架往往很難：某個(gè)男孩可能說(shuō)了另一個(gè)男孩不愛(ài)聽(tīng)的話(huà)，雙方對話(huà)的火藥味越來(lái)越濃，然后就打起來(lái)了。幸運的是，這樣的爭端通常會(huì )很快平息，沒(méi)有人會(huì )因此受傷。 

　　公司之間也會(huì )出現爭斗。就像我之前所說(shuō)，相互合作，一起將價(jià)格維持在高位，通常符合各家公司的利益。但公司有時(shí)候卻會(huì )發(fā)動(dòng)破壞性的價(jià)格戰。盡管與校園打架一樣難以預測，但有時(shí)候，公司之間的爭斗還是有規律可循的。 
　　 
　　價(jià)格戰的經(jīng)濟學(xué)“規律” 
　　 
　　預測價(jià)格戰爭的關(guān)鍵因素，是一個(gè)被經(jīng)濟學(xué)家稱(chēng)為“規模經(jīng)濟”（Economiesofscale）的概念。要理解這一術(shù)語(yǔ)，我們首先需要對公司的成本結構有一定了解。公司的成本主要分為兩類(lèi)：變動(dòng)成本和固定成本。變動(dòng)成本與生產(chǎn)掛鉤，產(chǎn)量的多少關(guān)系到變動(dòng)成本的高低。另一方面，固定成本不會(huì )隨著(zhù)產(chǎn)量變動(dòng)。無(wú)論產(chǎn)量多少，公司都需要支付這一部分費用。例如，假設你開(kāi)了一家鋸片廠(chǎng)，每個(gè)鋸片需要使用的金屬粉末成本就屬于變動(dòng)成本，而鋸片廠(chǎng)的廠(chǎng)房租金則是固定成本。 
　　 
　　規模經(jīng)濟來(lái)源于公司在某一特定時(shí)間段提高產(chǎn)量時(shí)兩種成本的變化方式。隨著(zhù)產(chǎn)量提升，可變成本隨之提升，而固定成本不變。這就意味著(zhù)公司產(chǎn)量越高，每件產(chǎn)品的成本就越低：每件產(chǎn)品的可變成本一樣，而固定成本卻會(huì )分攤到更多的產(chǎn)品上。所以，鋸片廠(chǎng)賣(mài)出的鋸片越多，每片鋸片包含的租金成本就越低。這種產(chǎn)量提升帶來(lái)的平均成本降低，就被稱(chēng)為規模經(jīng)濟。 
　　 
　　這和預測爭斗有什么關(guān)系？如果一家公司有著(zhù)很高的固定成本，而且產(chǎn)量遠低于其潛在產(chǎn)能，那么它的單位產(chǎn)品成本就會(huì )很高——因為只有為數不多的產(chǎn)品在分攤固定成本。這會(huì )讓公司有很大意愿降低產(chǎn)品價(jià)格。產(chǎn)品價(jià)格一旦下降，不僅能賣(mài)得更多（從競爭者那里搶奪銷(xiāo)量或增加整體銷(xiāo)量），還能降低單位成本。這是個(gè)好消息。壞消息是，有著(zhù)類(lèi)似成本結構的競爭者同樣想要降價(jià)。結果就是價(jià)格戰打響，而各公司的市場(chǎng)占有率卻不會(huì )有太大變化。 
　　 
　　價(jià)格戰的“成本” 
　　 
　　也就是說(shuō)，當固定成本占據總成本大頭，市場(chǎng)需求很低，公司的實(shí)際產(chǎn)量大大低于其生產(chǎn)能力時(shí)，價(jià)格戰就更有可能打響。在中國空調制造業(yè)歷史上，我們曾見(jiàn)過(guò)這種情況。中國有三家公司主導了這個(gè)行業(yè)：格力、美的和海爾。在2014年10月的國慶黃金周期間，格力大幅降低了空調價(jià)格，美的和海爾也迅速跟上，導致部分型號的空調降價(jià)幅度高達40%。 
　　 
　　類(lèi)似的價(jià)格戰也曾在2002年至2004年發(fā)生過(guò)。那些年，即便空調的材料成本正在上漲，但這些頂尖品牌的產(chǎn)品售價(jià)卻下跌了20%。最后的結果是，空調廠(chǎng)商從大約300家變成了10家，那些無(wú)法盈利的廠(chǎng)商全部關(guān)閉了。 
　　 
　　這兩段時(shí)間有什么共同點(diǎn)？2014年10月，由于新房銷(xiāo)量走低，夏天也異常涼爽，空調廠(chǎng)商為生產(chǎn)能力過(guò)剩而困擾。同樣，2002年至2004年的價(jià)格戰也是由于供大于求，各公司爭搶市場(chǎng)導致的。這兩段時(shí)期需求過(guò)低，公司生產(chǎn)能力過(guò)剩，沒(méi)有足夠的產(chǎn)品來(lái)分攤他們的固定成本。 
　　 
　　他們的固定成本有多高呢？我只能根據公開(kāi)信息做一個(gè)大致推算。根據2014年以來(lái)的數據，美的的營(yíng)業(yè)毛利為8.8%，營(yíng)業(yè)收入中有75.1%用于支付可變成本，16.0%用于支付固定成本。由此我們可以計算出美的的“規模罰金”(scalepenalty)，即縮小規模會(huì )導致的成本增幅。舉個(gè)例子，如果美的的產(chǎn)量只剩80%，售價(jià)保持不變，那么公司的營(yíng)業(yè)毛利就會(huì )降到4.8%（可變成本依舊是75.1%，但固定成本會(huì )提高到營(yíng)業(yè)收入的20.1%）。固定成本在這里相對重要，因為減少20%的產(chǎn)量幾乎就砍掉了一半的利潤?？纯锤窳Φ呢攧?wù)狀況，你會(huì )發(fā)現類(lèi)似的“規模罰金”。 
　　 
　　這說(shuō)明固定成本不好嗎？不一定。當需求很大的時(shí)候，比起那些可變成本比例更高的公司，有高昂固定成本的公司可以把它們分攤到更多的產(chǎn)品上。如果新房的銷(xiāo)量提升，又遭逢酷暑的話(huà)，空調廠(chǎng)商就會(huì )對他們高昂的固定成本心存感激。